Serie | ¿Cómo rediseñar y crear negocios para la recuperación?
¿Cómo alinear el Talento con el Propósito Estratégico y Modelo de Negocios?
El talento debe estar alineado con el modelo de negocio y propósito estratégico, para lograr los resultados deseados en todas las áreas de la empresa.
Guillermo Herrera Molina
3 de Junio de 2020
Ante la complejidad actual y lo que se viene para la recuperación, existen cuatro componentes claves de esta complejidad, que son: volatilidad, incertidumbre, complicación y ambigüedad. Estas cuatro variables, gran parte de las empresas no están sabiendo asimilarlas y gestionarlas. A continuación el detalle de cada una:
- Volatilidad: Provoca en nuestras mentes la idea de creciente dinamismo, velocidad abrupta de los cambios y de transformaciones permanentes, y en donde el tiempo es un recurso escaso y muy preciado.
- Incertidumbre: Lo que es previsible no se da, hay una incapacidad para predecir lo que va a suceder.
- Complicación: Ocurre cuando las relaciones causa-efecto son muy difíciles de encontrar y en donde se hace necesario pensar en que la simplificación puede ser un buen aliado.
- Ambigüedad: Sucede cuando una situación puede interpretarse de más de una manera.
En estudios realizados por IBM a directores generales del sector público y privado, los resultados muestran que el principal reto que enfrentarán los tomadores de decisiones de empresas y organizaciones es la creciente complejidad y que incluso se acelerará esto durante los próximos años. Y además creen que ni las empresas y organizaciones están sabiendo cómo lidiar con la complejidad.
Esta complejidad tiene una gran influencia en la forma que debemos dirigir y hacer crecer nuestras empresas. Y es a través del talento que se puede lograr no solo la gestión y manejo adecuado de la complejidad, sino la creación de un propósito fundamental para la empresa, crear modelos de negocios y estrategias innovadoras, tomar decisiones correctas y acertadas, entre otros.
Además, de esta complejidad, el mundo actual está inmerso en una globalización que ha producido una hiperconectividad e hiperconocimiento que provoca a su vez una hipercompetencia, en donde diferenciarse, y ser competitivo no es tarea fácil.
Esta gran competencia, provoca que los productos y servicios sean percibidos por los clientes y usuarios sin valor agregado, y acá donde ocurre la comoditización, en donde todos los productos y servicios son percibidos como similares. Es a través de propósitos estratégicos y modelos de negocios, productos, servicios y procesos innovadores que se puede lograr esta diferenciación y competitividad.
Para poder sobrevivir y crecer en un mundo de negocios complejo e hipercompetitivo, se requiere innovar y además contar con el equipo y talento de las personas para lograrlo, de lo contrario no se producirá la creatividad e innovación para que se puedan disminuir costos y aumentar los ingresos y resultados en el ambiente empresarial. Es acá donde la gestión del talento se vuelve un factor crítico y necesario.
El talento debe estar alineado con el modelo de negocio y propósito estratégico, para lograr los resultados deseados en finanzas, clientes, procesos de trabajo, tecnología y talento. Siendo el talento la acumulación de conocimiento factual, procedimental, actitudinal y capital natural, tal como se muestra en diagrama siguiente.
El talento, es el conocimiento acumulado en sus diferentes formas (factual, procedural, actitudinal) y cómo fisiológicamente el cerebro en forma especializada razona y piensa, a saber:
- Conocimiento factual: Es el conocimiento fáctico acerca de asuntos generales, como ejemplo conocer dónde queda China o nuestro país.
- Conocimiento procedural: Es el conocimiento procedural, que exige un conocimiento procedimental para hacer alguna tarea, como ejemplo podemos mencionar el aprender a manejar una bicicleta o automóvil o diseñar un modelo de negocios o estrategia competitiva.
- Conocimiento actitudinal: Es aquel conocimiento que permite el manejo de emociones, actitudes y conductas, según sea la respuesta a eventos o situaciones laborales o personales, como ejemplo la actitud resiliente que debemos tener ante una pandemia como la actual, o el manejo de emociones idóneo ante la presión de trabajo.
- Capital natural: También llamado Dominancia Cerebral, es la forma especializada de razonar y pensar, que ocurre en el cortex del cerebro, y que se trae desde nuestro nacimiento, y el cual no puede ser cambiado.
Tanto el conocimiento factual, procedural y actitudinal, se aprenden por repetición en las aulas de un centro o en forma empírica, experimentalmente, y comúnmente se le denomina “competencia”. Y el capital natural o dominancia cerebral, no se aprende, se trae desde nuestro nacimiento. Para mayor información sobre dominancia cerebral, se puede consultar el sitio benziger.org
La mayor parte del éxito de una persona está en su conocimiento actitudinal y descubrir su dominancia cerebral, tal como se muestra en el diagrama, es lo que corresponde a la porción del iceberg que está debajo del agua, y el conocimiento factual y procedural, constituye la porción menor del iceberg. En el entendido que el talento es un todo, en donde sus componentes se relacionan e interactúan entre sí.
La capacidad para alinear el talento con el modelo de negocios y propósito estratégico es quizás la tarea más importante para lograr no solo resultados sino mayor competitividad, sobrevivencia y crecimiento en tiempos de recuperación.
¿Cómo alinear el talento con el propósito estratégico y modelo de negocios?
A continuación se describen cinco componentes para llevar a cabo el alineamiento del talento con el propósito estratégico y modelo de negocios, el cual hemos denominado alineamiento estratégico.
Propósito Estratégico y Modelo de Negocios
Se debe iniciar por crear un propósito estratégico y modelo de negocios innovadores. Tal como se explicó en el artículo anterior, el propósito estratégico nos ayuda a contestarnos las siguientes preguntas:
- ¿Dónde debemos estar?, ¿Cómo vamos a llegar desde donde estamos hoy a donde debemos estar en el futuro?, ¿Cómo compito¿, ¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva?
- ¿Entorno futuro, en donde operaremos?
- ¿Qué debemos escoger?, ¿Qué elimino?, ¿Qué disminuyo?, ¿Qué aumento? y ¿Qué debo hacer de forma innovadora?
Por su parte, el modelo de negocios permite contestarnos las siguientes preguntas:
- ¿Cómo resolver los problemas de los clientes?, ¿Qué beneficios pueden llenar las necesidades de los clientes?.
- ¿A qué segmentos de clientes y usuarios serviremos?, ¿Cómo nos relacionaremos?, ¿Cuáles canales de comunicación y distribución utilizaremos?
- ¿Cuáles son nuestras capacidades internas, para apoyar la propuesta de valor?
- ¿Cómo lograr mayor rentabilidad? (Triple utilidad, económica, social, ambiental).
Propósito Trascendental
Responde a ¿por qué existo?: Se debe crear un propósito trascendental, fundamental que conteste a la pregunta de por qué existo como empresa, y que gravite en el centro de los valores (lo que gobierna la empresa), misión (qué es la empresa) y visión (qué quisiera ser la empresa a futuro).
Estructura, cultura, sistemas y procesos —saber hacer y actuar
La estructura organizacional debe ser clara, con las personas correctas en sus puestos correctos. Debe haber una descripción de puestos y relaciones definidas en los diversos niveles según diseño organizacional escogido.
La cultura (actitudes, conductas) de las personas, deben estar orientadas a la ejecución con excelencia de lo planeado, y si no existe esta cultura, crearla a partir de un proceso de cambio robusto y bien pensado.
Los sistemas y procesos de apoyo como reclutamiento y selección, capacitación, coaching, valoración de puestos, recompensa y remuneración, reconocimiento y el sistema de competencias deben estar de igual forma alineados a el propósito estratégico y modelo de negocios innovadores. Otro aspecto importante es definir el estilo de liderazgo que debe actuar según el ciclo de vida y entorno de la empresa, pues en momentos de crisis el estilo de autoridad puede funcionar mejor que el democrático, en tiempos de bonanza y estabilidad.
Otro aspecto importante es definir el estilo de liderazgo que debe actuar según el ciclo de vida y entorno de la empresa, pues en momentos de crisis el estilo de autoridad puede funcionar mejor que el democrático, en tiempos de bonanza y estabilidad.
Objetivos, proyectos, métricas —operacionalizar
Los objetivos alrededor del talento, así como sus metas e indicadores, junto a los proyectos que procuran el desarrollo y motivación de las personas, es clave para lograr el alineamiento estratégico deseado. Estos objetivos de talento deben estar vinculados con los objetivos tecnológicos, para lograr la eficiencia requerida en la administración y gestión del mismo.
La utilización de la metodología de Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), ayuda a estructurar los objetivos de talento y sus vínculos con otros objetivos como los de finanzas, clientes, procesos de trabajo y tecnología, de tal forma que se identifiquen los impactos que provocaría la mejora en los objetivos de talento.
Planes de trabajo, seguimiento, evaluación —Implementar
Para lograr el alineamiento correcto, no basta solo planear, sino implementar con éxito lo planeado. Se deberán crear los planes de trabajo para lograr los objetivos y proyectos alrededor del talento, así como el seguimiento y evaluación respectivos, y así medir el avance o corrección de lo ejecutado.
Conclusión
En razón de lo anterior, la alineación del talento con el propósito estratégico y modelo de negocios es no solo una de las tareas más importantes de negocios, sino indispensable para lograr los resultados deseados, sobre todo antes las oportunidades que se presentan para la recuperación inmediata.
Las formas de vivir y hacer negocios, han cambiado, y cada vez se hace más importante el rediseñar y crear negocios que permitan la recuperación de la economía en el menor tiempo posible, y el talento sigue siendo el activo más importante de una empresa, aunque muchos tomadores de decisión no hayan caído en cuenta de esto.
* Liderar en la Complejidad, Estudio Mundial CEO´s 2010, Samuel J. Palmisano, Presidente y Director Ejecutivo IBM Corporation.